참여 예산은 예산의 영향을받는 사람들이 예산 작성 프로세스에 적극적으로 참여하는 프로세스입니다. 예산에 대한 이러한 상향식 접근 방식은 직원 참여가 훨씬 적은 고위 경영진이 회사에 부과하는 하향식 예산보다 달성 가능한 예산을 만드는 경향이 있습니다. 또한 사기에도 좋으며 직원들이 예산에서 예측 한 것을 달성하기 위해 더 많은 노력을 기울이는 경향이 있습니다. 그러나 순전히 참여 예산은 높은 수준의 전략적 고려 사항을 고려하지 않기 때문에 경영진은 회사의 전반적인 방향과 개별 부서가 어떻게 적응하는지에 대한 지침을 직원들에게 제공해야합니다.
참여 예산 편성이 조직 전체에서 사용되는 경우 예비 예산은 기업 계층 구조를 통해 작동하며 중간 수준의 관리자가 검토하고 수정할 수 있습니다. 단일 마스터 예산으로 모이면 제출 된 예산이 함께 작동하지 않는 것이 분명해질 수 있으며,이 경우에는 일반적으로 고위 경영진이 무엇을 찾고 있는지에 대한 지침과 함께 또 다른 반복을 위해 작성자에게 다시 보내집니다.
참여 예산에 참여하는 직원 수가 많기 때문에 훨씬 적은 수의 사람들이 만드는 하향식 예산의 경우보다 예산을 만드는 데 시간이 오래 걸리는 경향이 있습니다. 이러한 예산 수립과 관련된 인건비도 상대적으로 높습니다.
참여 예산 책정의 또 다른 문제점은 예산을 발행 한 사람들도 그 성과를 비교할 수있는 사람들이기 때문에 참여자들이 추가 비용 패딩이있는 보수적 인 예산을 채택하여 합리적으로 달성 할 수 있도록하는 경향이 있다는 것입니다. 그들이 예산에서 무엇을 예측하는지. 이러한 경향은 직원이 예산 대비 성과에 따라 보너스를받을 때 더욱 두드러집니다. 이러한 예산 여유 문제는 예산이 언제 채워지는지 알 가능성이 가장 높고 필요에 따라 조정할 수있는 경영진의 예산 검토를 부과함으로써 완화 될 수 있습니다. 이 접근 방식을 따라야 만 목표를 예산에 통합 할 수 있습니다.
