목표 원가 계산은 회사가 신제품에 대해 달성하고자하는 가격대, 제품 비용 및 마진을 미리 계획하는 시스템입니다. 이러한 계획된 수준에서 제품을 제조 할 수 없으면 설계 프로젝트를 완전히 취소합니다. 목표 원가 계산을 통해 관리 팀은 제품이 설계 단계에 들어가는 순간부터 제품 수명주기 내내 지속적으로 제품을 모니터링 할 수있는 강력한 도구를 갖게됩니다. 제조 환경에서 일관된 수익성을 달성하기위한 가장 중요한 도구 중 하나로 간주됩니다.
목표 원가 계산 프로세스의 기본 단계는 다음과 같습니다.
연구를 수행하십시오 . 첫 번째 단계는 회사가 제품을 판매하려는 시장을 검토하는 것입니다. 디자인 팀은 고객이 구매할 가능성이 가장 높은 제품 기능 세트와 해당 기능에 대해 지불 할 금액을 결정해야합니다. 팀은 나중에 하나 이상의 기능을 떨어 뜨릴 경우 제품 가격에 어떤 영향이 있을지 결정해야하는 경우 개별 기능의 인식 된 가치에 대해 알아야합니다. 팀이 목표 비용을 충족하면서 기능을 제공 할 수 없다고 결정한 경우 나중에 제품 기능을 삭제해야 할 수 있습니다. 이 프로세스가 끝나면 팀은 제안 된 제품을 특정 기능 집합으로 판매 할 수있는 목표 가격과 제품에서 일부 기능이 떨어질 경우 가격을 어떻게 변경해야하는지에 대한 좋은 아이디어를 얻습니다.
최대 비용을 계산합니다 . 회사는 제안 된 제품이 획득해야하는 필수 총 마진을 설계 팀에 제공합니다. 예상 제품 가격에서 의무 총 마진을 빼면 팀은 제품이 생산에 들어가기 전에 달성해야하는 최대 목표 비용을 쉽게 결정할 수 있습니다.
제품을 설계하십시오 . 이제 팀의 엔지니어와 조달 담당자가 제품을 만드는 데 주도적 인 역할을합니다. 제품에 구매 된 부품의 비율이 높은 경우 조달 직원은 특히 중요합니다. 제품에 대해 예상되는 필수 품질, 배송 및 수량 수준에 따라 구성 요소 가격을 결정해야합니다. 비용이 절감되는 경우 부품 아웃소싱에도 참여할 수 있습니다. 엔지니어는 비용 목표를 충족하도록 제품을 설계해야합니다. 여기에는 수정 된 기능과 설계 고려 사항의 조합이 가장 낮은 비용을 가져 오는지 확인하기 위해 여러 설계 반복이 포함될 가능성이 있습니다.
지속적인 활동 . 제품 설계가 완료되고 승인되면 팀은 더 적은 디자이너와 더 많은 산업 엔지니어를 포함하도록 재구성됩니다. 이제 팀은 제품 수명 동안 계속되는 생산 비용 절감의 새로운 단계에 들어갑니다. 예를 들어, 비용 절감은 생산의 폐기물 감소 (카이젠 원가 계산) 또는 계획된 공급 업체 비용 절감에서 비롯 될 수 있습니다. 이러한 지속적인 비용 절감은 회사가 경쟁 수준의 증가에 대응하여 시간이 지남에 따라 제품 가격을 더욱 낮출 수있는 충분한 추가 총 마진을 제공합니다.
설계 팀은 다음 접근 방식 중 하나를 사용하여 비용 절감 노력에 더욱 집중합니다.
구성 요소에 묶여 있습니다. 설계 팀은 다양한 제품 구성 요소에 비용 절감 목표를 할당합니다. 이 접근 방식은 제품의 마지막 반복에서 사용 된 것과 동일한 구성 요소에 대해 점진적으로 비용을 절감하는 경향이 있습니다. 이 접근 방식은 회사가 단순히 기존 제품을 새 버전으로 새로 고치려고하고 동일한 기본 제품 구조를 유지하려고 할 때 일반적으로 사용됩니다. 이 접근법을 통해 달성되는 비용 절감은 상대적으로 낮은 경향이 있지만 제품 성공률이 높고 설계 기간이 상당히 짧습니다.
기능에 묶여 있습니다 . 제품 팀은 다양한 제품 기능에 비용 절감 목표를 할당하여 이전 모델에서 상속되었을 수있는 모든 제품 디자인에주의를 집중합니다. 이 접근 방식은보다 근본적인 비용 절감 (및 설계 변경)을 달성하는 경향이 있지만 설계에 더 많은 시간이 필요하며 제품 고장 위험이 더 커지거나 최소한 보증 비용이 더 많이 듭니다.
이러한 방법 중 회사는 기존 제품에 대한 일상적인 업그레이드를 원하는 경우 첫 번째 방법을 사용하고 상당한 비용 절감을 달성하거나 기존 설계에서 벗어나려는 경우 두 번째 방법을 사용할 가능성이 높습니다.
프로젝트 팀이 단순히 목표 비용을 충족하지 못하면 어떻게합니까? 설계 프로세스를 완료하고 수익 마진이 표준 이하인 제품을 만드는 대신 개발 프로세스를 중단하고 대신 다른 프로젝트로 이동하는 것이 올바른 대응입니다. 그렇다고 경영진이 프로젝트 팀이 마침내 포기하기 전에 몇 달 또는 몇 년 동안 고군분투 할 수 있다는 의미는 아닙니다. 대신 다양한 마일스톤 날짜에 비용 목표의 일정 비율 내에 있어야하며 각 연속 마일스톤 요구 사항은 최종 목표 비용에 가까워 야합니다. 마일스톤은 특정 날짜에 발생하거나 각 설계 반복이 끝날 때와 같이 설계 프로세스에서 주요 완료 단계에 도달 할 때 발생할 수 있습니다.
경영진이 비용 목표를 달성 할 수없는 설계 프로젝트를 취소 할 수 있지만 이것이 프로젝트가 영구적으로 보류된다는 의미는 아닙니다. 대신 경영진은 최소한 1 년에 한 번 오래된 프로젝트를 검토하여 상황이 다시 실행될 수있을만큼 충분히 변경되었는지 확인해야합니다. 보다 정확한 검토 접근 방식은 각 프로젝트 팀이 트리거 포인트에 도달하면 제품 검토를 시작해야하는 변수 세트를 공식화하도록하는 것입니다 (예 : 제품 설계에 사용되는 상품 가격 하락). 이러한 트리거 포인트 중 하나에 도달하면 즉시 프로젝트를 다시 실행해야하는지 확인하기 위해 경영진의주의를 끌게됩니다. 이러한 부활은 프로젝트가 마지막으로 검토 된 이후 비교 가능한 제품의 시장 가격 변동을 고려해야합니다.
목표 원가 계산은 새로운 제품 또는 업그레이드 된 제품을 시장에 지속적으로 발행하여 경쟁하는 회사 (예 : 소비재)에 가장 적합합니다. 그들에게 목표 원가 계산은 중요한 생존 도구입니다. 반대로, 최소한의 업데이트가 필요한 레거시 제품이 적고 장기적인 수익성이 시장 침투 및 지리적 범위 (예 : 청량 음료)와 더 밀접하게 관련된 회사의 경우 목표 원가 계산이 덜 필요합니다.
목표 원가 계산 개념은 노동이 기본 비용을 구성하는 서비스 비즈니스에 제한적으로 적용됩니다.
목표 원가 계산은 수익성이 높은 제품군을 계획하기위한 훌륭한 도구입니다. 이는 제품이 어떤 모습이어야하는지에 대한 엔지니어링 부서의 관점을 기반으로 한 제품을 만들고 시장 가격에 비해 너무 높은 비용으로 고군분투하는 훨씬 더 일반적인 접근 방식과 반대입니다.
