일부 회사는 직원이 특정 성과 목표에 도달하면받는 보너스에 대한 예산을 책정합니다. 이것은 예산 문제를 제시합니다. 발생하지 않는 보너스에 대한 예산을 책정하거나 발생하는 보너스에 대한 예산을 책정하지 않기로 선택하면 어떻게됩니까? 예를 들어, 발생하지 않는 보너스에 대한 예산을 책정하면 회사가 예상보다 적게 지출했기 때문에 보상 비용 차이가 발생합니다. 그러나 상여금을 지급하지 않았다는 것은 일반적으로 지급 받았을 직원이 자신의 목표를 달성하지 못했음을 의미하며, 이는 아마도 회사의 재무 성과 감소로 이어졌습니다. 따라서 보너스 예산을 책정하면 성과 결과가 상쇄 될 수 있습니다. 이것은 쉬운 해결책이있는 문제가 아닙니다. 보너스 예산 책정 방법은 다음 요인의 영향을받을 수 있습니다.
- 역사적 기준 보너스 . 보너스가 본질적으로 이전 기간의 회사 성과를 예산 기간으로 롤 포워드하는 경우, 보너스 플랜 수령자는 아마도 기존 성과를 복사하여 보너스를 달성하기 만하면됩니다. 이 경우 지불 가능성이 있으므로 보너스 비용에 대한 예산을 책정해야합니다.
- 획득 가능한 보너스 . 보너스가 회사의 현재 성과 향상에 기반한 경우, 보너스 획득이 얼마나 어려울 지에 대한 정 성적 추정치를 바탕으로 보너스를 기록하기로 결정해야합니다. 보너스 계획의 수령인이 보너스를받을 가능성이 높으면 보너스 비용에 대한 예산을 책정하십시오.
- 이론적으로 얻을 수있는 보너스 . 하나 이상의 매우 어려운 목표를 충족하는 경우에만 보너스가 지급되는 경우 보너스 비용에 대한 예산을 책정하지 마십시오. 이러한 경우 보너스는 생산 시설을 100 % 용량으로 운영하는 것과 같이 이론적으로 만 가능할 수있는 목표 달성을 기반으로합니다. 성공 확률이 낮기 때문에 보너스 비용에 대한 예산을 책정 할 이유가 없습니다.
보너스 계획에 따라 가능한 지불금이 여러 개인 경우 달성하지 못할 가능성이 높은 금액에 대한 예산을 책정하십시오. 대안은 확률을 기반으로 가장 가능성이 높은 지불금을 계산하고이 예상 보너스 금액을 예산에 추가하는 것입니다. 그러나 그렇게하는 것은 실제 보너스 지급이 예산에 정확히 일치하지 않는다는 것을 의미합니다.
이 결정 프로세스 흐름에 대한 대안은 보너스 계획 자체를 재구성하여 보너스가 바이너리 (예 또는 아니요) 솔루션이 아닌 차등 적 규모로 지급되도록하는 것입니다. 즉, 총 매출액이나 수익에 관계없이 보너스 지급은 매출의 2 % 또는 순이익의 3 %와 같이 목표의 특정 비율로 설정됩니다. 또한 지불 금액에 상한선을 부과하지 않도록하십시오. 대신 보너스는 목표의 단순한 비율입니다. 이렇게하면 예산에 나열된 목표와 일치하는 보너스 금액에 대한 예산을 책정 할 수 있습니다. 목표를 담당하는 직원이 목표 금액을 달성하면 예산 보너스 금액이 지급됩니다. 직원이 약간 더 낮은 금액을 달성하면 약간 더 낮은 보너스를받습니다.
또 다른 변형은 새로운 반복으로 예산을 지속적으로 업데이트하는 것입니다. 이렇게하면 가장 최근의 예산 버전에 보너스 달성 가능성이 가장 높은 확률이 포함될 수 있습니다.
